Adesea auzim manageri generali care spun ca isi doresc in compania lor oameni de HR care sa inteleaga business, care sa stie sa integreze politicile si strategiile de HR in linia generala a businessului in care lucreaza. Realitatea este ca, de multe ori, in Romania, departamentul de HR este vazut ca fiind un departament de suport care se ocupa cu pontaje, plata salariilor, acordarea bonurilor de masa, primirea cererilor de concediu si a concediilor medicale etc.
Printre neajunsurile care li se reproseaza unor manageri de resurse umane este si acela ca se concentreaza mult prea mult pe partea de executie a proceselor specifice , uneori in detrimentul strategiei, viziunii de HR pe care ar trebui sa o formuleze, implementeze si mai ales alinieze cu nevoile organizatiei.
In principiu putem vorbi despre doua directii in care se orienteaza managerii de HR din Romania. Aceia despre care scriam mai sus, concentrati aproape exclusiv pe sarcini si aceia cu viziune, care se afla intr-o permanenta competitie interna pentru dobandirea unei pozitii cheie, unei pozitii de parteneriat cu top managementul companiei. Aici intervine, desigur si modul in care GM-ul pozitioneaza propriul departament de HR din compania pe care o conduce si implicit pe managerul acestui departament. Managerii generali trebuie sa isi doreasca langa ei oameni de HR puternici, adevarati parteneri care sa treaca de la „Chief Administration Officer” spre „Chief Talent Officer” , adevarati manageri de talente. GM-ul are nevoie de oameni de HR care sa inteleaga ca succesul companiei se formeaza din succesul fiecarui coleg din companie si ca dincolo de o buna administrare, colegii trebuie sa fie talentati in joburile pe care le deruleaza. Daca toate acestea vor fi integrate in termeni de business (cifre, profit si pierderi, costuri etc.) atunci putem vorbi deja despre un manager general multumit si implicat in parteneriatul sau cu managerul de HR.
Pe de alta parte, profesionistul de HR este bine sa lucreze temeinic la brandul sau intern, la cultivarea si mentinerea unei relatii de parteneriat puternic cu manegementul superior. Intalnim in Romania si nu numai, cateva structuri de management in care parteneriatul boardului companiei cu HR managerul este reglementat prin organigrama: vorbim despre situatiile in care managerul de HR este si manager executiv in cadrul companiei la fel cum sunt si managerii altor departamente: managerul financiar, cel de productie etc. Astfel de situatii sunt ideale pentru ca parteneriatul este unul autentic insa, din pacate, foarte putin intalnite in Romania.
Sumarizand, foarte multe businessuri din Romania vor creste simtitor si vor traversa mult mai usor perioadele economice dificile atunci cand vor avea un parteneriat autentic intre managerul de HR si managerul general al companiei, atunci cand acesta din urma va vedea in managerul sau de HR un manager de talente si dezvoltare. Din celalalt punct de vedere, profesionistii resurselor umane trebuie sa fie puternici, creativi si concentrati mereu pe viziune si strategie in conditii de bugete nu foarte generoase. De asemenea, intelegerea businessului in care lucreaza si adaptarea permanenta a politicilor de HR in functie de piata este tot apanajul profesionistului resurselor umane.
Managerilor generali le plac cifrele, iar atunci cand vor vedea politici de HR sustinute de cifre cu siguranta le vor sustine si vor crede in ele cu tarie.
Cristina Savuica – Chief Happiness Officer Lugera
Materialul a fost publicat si in cea mai recenta editie a publicatiei Angajatori de Top – Transilvania si Banat
